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成立自有品牌进军西方市场

香港厂商必须由OEM过渡至OBM,才能觅得生存空间,这个题目已经谈了很久,小部分香港厂商已逐步改变,余下大部分仍然为过渡而茫无头绪。欧洲著名设计师最近在港成立品牌顾问公司,帮助香港厂商建立自有品牌,先进入西方市场,继而立足国际。

据《BusinessWeek》于去年所做的分析显示,全球首100位消费品及零售公司,于2002年录得35,780亿美元的销售额,盈利为2,280亿美元;而于APEC区域内首100位产品制造商,同年录得850亿美元的销售额,盈利只有40亿美元,反映藉品牌销售的收入与盈利能力,都较产品制造为强。

2003年全球最有价值的100个品牌之中,欧、美品牌共占去92个,亚洲品牌才只有八个,其中七个都是日本品牌,余下一个是南韩的三星。「亚洲的厂商跟市场缺乏直接接触。」「启」(THEKEY)市场总裁孟金奇解释造成这个不平衡现象的原因,他指出多个世界知名品牌的商品都在亚洲地区生产,尤其是在中国制造,亚洲公司虽有优良的生产技术,却未能在国际市场上产生影响力,就是欠缺建立品牌的经验。OEM、ODM、OBM、OSM(释义见附表)是企业发展的四个阶段,孟金奇指出亚洲区最先进的国家──日本已经完成整个过程;至于香港,大部分厂商则仍然停留于OEM、ODM的阶段,仍在踌躇要否转型为OBM。「成立自有品牌是合乎逻辑,而且是无可避免的趋势。」他表示香港厂商必须由商业对商业(B2B)的模式,转型为商业对顾客(B2C)的模式。

亚洲品牌的优势
「在欧美消费者心目中,西方品牌的形象已经跟以前不一样。」孟金奇指出近年西方企业传出不少负面新闻,令消费者觉得这些企业的品牌只是「纸老虎」,产品粗制滥造,对消费者不负责任。在这个情况之下,亚洲品牌的过人之处就被凸显了出来。他说亚洲的生产技术已被肯定,产品质素有一定保证。西方人又觉得亚洲人充满智慧及活力,生产出来的商品除了款式新颖外,还在不断进步,而且具有一定美感,予人物有所值的印象。而日本品牌之所以成功,是因为它们将注意力放在西方市场,并且调派市场部及研发部人员到西方市场,了解当地顾客的需求。

很多香港厂商都认为建立自有品牌,就可以进军内需强劲的神州,挟着文化背景相似的优势,容易在内地市场取得成功,但孟金奇指出这种做法并不正确,因为中国市场的规模暂时仍然只是北美及欧洲市场的5%,而且内地市场竞争激烈;加上物流及分销的障碍,内地市场并不易为。他认为最佳方法是先到西方发展,只要能在西方市场立足,日后回流到亚洲,发展就容易得多。领航环球集团董事长钟国斌就是用这个做法,他本身是厂家,于两年多前推出男装品牌Felix,先在美加市场推出,后来再计划回流本港及内地。

相辅相成的关系
「我们建议厂商在转型至OBM的过程之中,仍然保留OEM。」这样就可以释除厂商担心会「两头唔到岸」的疑虑,孟金奇指OBM跟OEM之间有互补作用,OEM对OBM的好处是令原料价格保持低水平,并将OEM的生产技术应用于OBM上,自行生产商品,不用外判,找别人做自己的OEM。OBM对OEM的好处则是令厂商更明白OEM客户的需求,厂商又可以只保留带来利润的OEM客户,而把利润微薄的客户剔除。孟金奇建议在五年后,OBM与OEM的理想比率是介乎60%对40%至70%对30%。

虽然转型为OBM是无可避免的趋势,然而也不是所有厂商都适合投资做OBM。孟金奇指出厂商若符合以下四个条件,就可以具体地考虑:(1)企业须有一定规模,每年营业额达800万美元(约6,240万港元);(2)具有成熟的生产技术,(3)已经建立起初期的分销网络,并跟主要零售商有良好关系;以及(4)企业管理层达成共识,将OBM定为未来发展目标。

厂商相当关注建立OBM所需的费用,孟金奇指一个完整的工作,包括制订策略、品牌设计、产品管理及对外推广,「启」的收费为150万美元(约1,170万港元),为期一年。孟金奇指「启」跟一般品牌顾问公司的不同之处,在于只协助OEM厂商发展OBM,提供一站式服务,而且对欧、美市场较有认识。在未来十年,孟金奇认为应有三至五个香港品牌,位列世界首100个最有价值品牌之内,一切在乎厂商的策略是否成功。

名词释义
OEM(OriginalEquipmentManufacturing)原件生产
厂商只负责生产部分,例如利民实业(0229)替乐声牌生产抽湿机、空气清新机、电风扇等。

ODM(OriginalDesignManufacturing)原创设计生产
厂商负责设计及生产,例如利民实业替沙宣设计及生产卷发器及手部美容机。

OBM(OriginalBrandManufacturing)原创品牌
自创品牌,例如慕诗(0130)集团主席及行政总裁陈钦杰以「山寨厂」起家,于1997年创立慕诗时装品牌,并于2002年上市。

OSM(OriginalStrategyManagement)原创策略管理
以设计创造需求,创新文化,是全盘策略的制订,例如新力(Sony)推出的随身听(walkman),透过产品改变人们听音乐的习惯。

摘录自「经济一周」2004年04月17日。

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